Aunque suene como una utopía, en algunas partes del mundo, lugares de trabajo con una organización democrática y auto-gestionada ya son una realidad. Sin jefes que estén preguntando “¿terminaste el reporte?” o “¿cuándo me lo vas a entregar?”, estas empresas valoran la autonomía sobre las reglas, la burocracia y las jerarquías.
Todos lo saben: la tendencia en el mundo es avanzar hacia una estructura más plana en las organizaciones. Hoy ya se pueden conocer ejemplos concretos. En Michigan, EE.UU., la compañía desarrolladora de software Menlo Innovations ha optado por llevar el sistema de “oficina plana” al extremo.
En Menlo, hay dos cofundadores y un gerente general, pero es el equipo de unas cincuenta personas el encargado de tomar las decisiones acerca del trabajo con los clientes, hacer el presupuesto, e incluso contratar y despedir.
Espacios abiertos
La atmósfera “sin jefe” de Menlo se puede sentir en el diseño de su oficina. Es un piso de 1.500 metros cuadrados, un espacio totalmente abierto –sin puertas, paredes, cubículos ni oficinas– donde se disponen largas mesas y los empleados trabajan en parejas: un computador por dos cabezas.
“Se puede ver gente que trabaja en equipo. Se escuchan risas. Hasta las paredes llamanla atención ya que están cubiertas con papeles y pósters de colores. Nuestra ‘fábrica’ de software puede parecer más bien un popular, ruidoso, casual y divertido restaurant”, dice Richard Sheridan, cofundador de la empresa Menlo Innovations, en su recientemente publicado libro Joy Inc. How we built a workplace people love (Alegría S.A. Cómo construimos un lugar de trabajo que la gente ama) En este mismo, Sheridan habla de su experiencia para motivar a otras empresas a tomar este camino.
¿Cómo se organizan?
En Menlo, por ejemplo, programar en parejas es la base del sistema de trabajo y de aprendizaje. Dos personas se sientan juntas frente a una pantalla y trabajan todo el día en la misma tarea. Las parejas se cambian cada semana. Para Sheridan, trabajar de esta forma permite que cada miembro aprenda algo nuevo sobre el conocimiento y experiencia única de su pareja.
¿Cómo se decide quién hace las distintas tareas? Grandes pósters dispuestos en todo el piso representan cada proyecto de la empresa. En la cartulina se puede ver una matriz dividida por las parejas de un lado y por el otro se ven los días de la semana. El encargado de asignar tareas entonces escoge qué tareas la pareja tendrá que realizar por cada día.
¿Pero realmente no hay jefe?
En 2007, un programador de 35 años, Brian Robertson, creó el modeloHolocracia u Holacracia (del griego holos, que significa un todo como unidad autónoma pero a la vez dependiente de una unidad mayor). Grandes empresas en Estados Unidos como el retailer online Zappos o la plataforma de publicación digital Medium, creada por el cofundador de Twitter, Ev Williams, ya están implementado este modelo.
En la Holocracia, las jerarquías tradicionales se reemplazan por equipos organizados en “círculos” autoorganizados que resuelven proyectos a través de reuniones tácticas semanales. En Holocracia no existen títulos o cargos, solo hay roles que van cambiando cada cierto tiempo. Adentro del círculo, que representa un área de la empresa, cada empleado tiene su rol y trabajo específico, sobre el cual ejerce total autonomía.
Las reuniones tienen un papel fundamental en estas empresas. En Holocracia, es durante estas conversaciones que se procesan las “tensiones” (asuntos/problemas) que pueden haber dentro de un círculo. Una persona es la encargada de que las conversaciones no se salgan de sus carriles. La discusión transcurre a velocidad de bala: en menos de 25 minutos se pueden llegar a resolver unos 20 temas.“Resolver” en lenguaje holocraciano significa decidir cuál será el próximo paso, no llegar a una solución.
“Creo que hay una idea muy equivocada en las empresas en general: se piensa que la gente es floja y que no van a hacer nada a menos que tengan a alguien que esté empujándolos. Irónicamente, esto se vuelve una realidad: si tratas a un adulto como a un niño, va a actuar como un niño”, critica Robertson.
“Por el otro lado, cuando las personas tienen real autonomía y autoridad y saben que su equipo cuenta con ellos y dependen de su trabajo, hay oportunidad para encontrar una intrínseca motivación en lo que hacen”, dice el programador.
Este punto, de hecho, está obteniendo un creciente respaldo empírico y científico. En el libro Drive. The surprising truth about what motivates us(Impulso. La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva) el autor Daniel H. Pink relata incontables estudios y ejemplos que demuestran que el ser humano, especialmente en el trabajo, actúa por pasión e interés (incentivos intrínsecos) mucho más que por los incentivos y castigos externos que imponen las gerencias, y prueba cómo estos últimos pueden, de hecho, matar la pasión del trabajador por lo que hace, resultando contraproducentes la mayoría de las veces. Por el contrario, la autonomía parece ser uno de los factores claves para fomentar la motivación, junto con el deseo de perfeccionarse y un propósito inspirador.
Despedir y contratar
Si no existen jefes, ¿entonces quién toma las grandes decisiones?
Robertson piensa que existe un concepto erróneo sobre este tipo de compañías: “La gente dice: si no hay jefes, no hay nadie que se encargue de estas funciones. Esto es falso. Es el equipo el que se encarga de tomar las decisiones: quién hace qué funciones, o pueden decidir sobre los despidos y contrataciones».
En Menlo Innovations, por ejemplo, existen las llamadas “entrevistas extremas”. Un grupo de 30 a 50 candidatos llega a participar en este evento masivo de selección. Más que conocer la experiencia del candidato y analizar su currículum, en estas entrevistas se les plantea un desafío que tienen que resolver en pareja. Es ahí donde miembros mismos de la empresa tienen que observar cómo se comportan los aspirantes. ¿Está ayudando a su pareja? ¿Me gustaría que esta persona fuera mi propio compañero?, se tienen que preguntar los observadores. Así, analizan cómo manejan sus “herramientas de kínder” o su habilidad para colaborar con los demás.
Si se trata de despedir a alguien, los sistemas de Holocracia no tienen una gran respuesta. Pero en algunas empresas, cuenta Robertson, se han creado círculos de “Recursos Humanos” donde los miembros votan por la permanencia o despido del empleado.
¿Y en Chile?
Si bien en el país cada vez más empresas están abiertas a flexibilizar las estructuras, este tipo de sistemas no ha llegado.
“Estamos muy lejos. Todavía hay empresas que les falta desplazarse hacia formatos más planos con líderes más cercanos, que no tengan un rol de autoridad, sino de liderazgo”, opina Karina Pérez, directora de Robert Half Chile, consultora de recursos humanos.
En las organizaciones que ya están implementando cambios en el país, los jefes se están transformando en “líderes” o “coaches”.
“Ya no gestionan desde adentro de su oficina. Están mucho más involucrados en el día a día de la gente, interactúan con su equipo. Son mucho más colaboradores. Ya no es ‘tú haces y yo reviso’ o ‘tú haces y yo lo mando’, sino que es ‘hagamos juntos’. Es un líder que ayuda a crecer al equipo”, dice Karina.
FUENTE: EL DEFINIDO.